阿里騰訊春節(jié)不玩紅包改撒幣 新零售上演iOS安卓之爭(zhēng)臨近農(nóng)歷春節(jié)，二馬不再為發(fā)紅包爭(zhēng)得面紅耳赤，一反常態(tài)圍繞新零售大打出手。在過(guò)去的
阿里騰訊春節(jié)不玩紅包改撒幣 新零售上演iOS安卓之爭(zhēng)
臨近農(nóng)歷春節(jié)，二馬不再為發(fā)紅包爭(zhēng)得面紅耳赤，一反常態(tài)圍繞“新零售”大打出手。在過(guò)去的一個(gè)半月里，騰訊撒幣百余億相繼投資永輝、萬(wàn)達(dá)商業(yè)、家樂(lè)福、海瀾之家、步步高等知名度極高的實(shí)體零售企業(yè)。就在昨日，阿里也出資46.8億元投資萬(wàn)達(dá)電影。
傳統(tǒng)戰(zhàn)爭(zhēng)中無(wú)論中外在春節(jié)、圣誕這樣的重大節(jié)日來(lái)臨前都會(huì)短暫偃旗息鼓，不過(guò)在爭(zhēng)搶新零售高地這個(gè)戰(zhàn)役里，AT似乎都已等不及。
新零售火爆：AT上演iOS安卓之爭(zhēng)
自2016年10月馬云首次提出這一概念，至今大多數(shù)人對(duì)“新零售”的認(rèn)識(shí)還停留在實(shí)體店里的移動(dòng)支付上，但這并不阻礙它的火爆。一年多來(lái)在阿里、騰訊、京東、萬(wàn)達(dá)、家樂(lè)福等線上線下巨頭的共力下(具體叫法各不相同)，零售的線上線下融合開(kāi)啟野蠻成長(zhǎng)的節(jié)奏。隨著萬(wàn)達(dá)、家樂(lè)福等的站隊(duì)，狗年春節(jié)之前新零售AT雙巨頭格局正式落定。
其實(shí)線上線下零售融合的探索要比新零售概念出現(xiàn)的更早，2011年蘇寧推出蘇寧云商、2015年家樂(lè)福的線上商城與APP相繼上線，這一年萬(wàn)達(dá)旗下做實(shí)體商業(yè)數(shù)字化平臺(tái)的飛凡也正式推出。時(shí)至今日，前者早已站隊(duì)阿里，后兩者也剛剛加入到騰訊陣營(yíng)。若以線上線下陣營(yíng)劃分來(lái)看，這無(wú)疑是線上巨頭的全面勝利。
春節(jié)前AT幾則投資消息確定了一個(gè)事實(shí)，新零售這個(gè)未來(lái)趨勢(shì)將以線上牽頭為主，實(shí)體商業(yè)將成為被合作者或跟隨者。就像騰訊將零售線上線下的融合定名為“智慧零售”一樣，AT走著截然不同的路線。阿里巴巴更傾向于自建和控股，如自建盒馬生鮮、阿里零售+，私有化銀泰，持續(xù)增資餓了么成第一股東。
騰訊的投資邏輯則和阿里截然不同，騰訊一般不會(huì)謀求成為第一股東，更不會(huì)要求對(duì)投資公司的控制權(quán)，幾乎都是以合作為主。例如騰訊雖然已是京東第一股東，然而實(shí)際控制權(quán)仍掌握在劉強(qiáng)東手里。近日對(duì)永輝、萬(wàn)達(dá)商業(yè)、家樂(lè)福、海瀾之家、步步高等投資，都不影響原有管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的控制。
在新零售這場(chǎng)戰(zhàn)役里，主要兩個(gè)玩家AT形成兩種截然不同的模式。如步步高集團(tuán)總裁王填所言“阿里的新零售是個(gè)蘋(píng)果系統(tǒng)，你就在他封閉的系統(tǒng)里跟著一起玩。騰訊感覺(jué)有點(diǎn)像安卓系統(tǒng)，大家在這個(gè)系統(tǒng)各玩各的，這就是這兩個(gè)體系現(xiàn)在最大的差別。”
合縱連橫：騰訊八大派PK阿里直軍
如果用一句話總結(jié)，阿里新零售是以自身意志為主，自上而下貫徹的推進(jìn);騰訊的新零售卻允許合作伙伴各自為政，但在有關(guān)合作中必須占據(jù)排他甚至優(yōu)選的地位。
因此阿里在無(wú)法控制美團(tuán)時(shí)，就選擇了低價(jià)拋售股權(quán)。而騰訊不僅帶去龐大流量并給于自主權(quán)，合作伙伴們也投桃報(bào)李，如京東徹底關(guān)閉支付寶的通道，美團(tuán)、唯品會(huì)等平臺(tái)上默認(rèn)支付方式中微信支付都在支付寶之前。
目前來(lái)看，阿里的新零售模式更適合對(duì)自主要求不高的零售商，相比之下騰訊則是個(gè)更好的合作伙伴。一個(gè)走中心化策略，一個(gè)走去中心化。阿里的新零售打造的是一只強(qiáng)控的直軍，相反騰訊智慧零售則是一個(gè)大聯(lián)盟。
阿里2014年入股銀泰，2015年又與蘇寧牽手。自馬云提出“新零售”概念后開(kāi)始加速進(jìn)程，相繼戰(zhàn)略入股三江購(gòu)物、聯(lián)華超市和新華都等，并打造如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無(wú)人便利店等新興業(yè)務(wù)。在新零售中阿里已探索出四大模塊，自營(yíng)類型的盒馬生鮮、銀泰商業(yè);平臺(tái)類型的是阿里零售+、阿里零售通。但無(wú)論自營(yíng)還是平臺(tái)，阿里都掌握著絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。
相反，騰訊對(duì)新零售的探索此前一直交給京東，近日才開(kāi)始投資線下零售巨頭，從后臺(tái)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到前臺(tái)。時(shí)至今日，騰訊系新零售形成各不相屬的八大派系，線上：京東、唯品會(huì)、拼多多、美麗聯(lián)合;線下萬(wàn)達(dá)商業(yè)、永輝、家樂(lè)福、海瀾之家。在騰訊系里既有其提出的智慧零售;也有京東推進(jìn)的無(wú)界零售;還有萬(wàn)達(dá)旗下飛凡主打的新商業(yè)概念;其他各方也都有自己的零售探索，該聯(lián)盟很像智能手機(jī)里的安卓陣營(yíng)。
形成這種差異的原因，是AT兩巨頭在新零售布局上的邏輯差異。對(duì)于阿里而言，是要打破線上線下零售界線，將阿里零售帝國(guó)由線上擴(kuò)張到全局。騰訊則更側(cè)重于開(kāi)發(fā)QQ、微信龐大的流量，在游戲、娛樂(lè)等產(chǎn)業(yè)騰訊已做到極致，零售則成為流量變現(xiàn)新的想象空間。
因此，阿里強(qiáng)調(diào)自己建立規(guī)則，構(gòu)建新零售的大平臺(tái)，復(fù)制在線上的商業(yè)模式。曾多次嘗試電商折戟的騰訊，則更傾向于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，希望合作伙伴們各自發(fā)揮長(zhǎng)處，多層次開(kāi)發(fā)社交流量的價(jià)值。
年底AT紛紛拿出巨資投入實(shí)體巨頭，預(yù)示著雙方新零售之戰(zhàn)在年底就已上演，究竟是效率更高的阿里直軍代表未來(lái)，還是百花齊放的騰訊聯(lián)盟是大勢(shì)所趨，這一切都要等待時(shí)間給予答案。
新零售代表未來(lái)已無(wú)懸念，中小玩家被迫站隊(duì)
新零售代表著未來(lái)，這不是因?yàn)锳T在強(qiáng)力推進(jìn)，而是零售線下線上的融合符合用戶真實(shí)的需要?？梢哉f(shuō)即使沒(méi)有“新零售”概念的提出，零售線上線下融合也會(huì)自然演進(jìn)。
就像以互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)姿態(tài)重構(gòu)市場(chǎng)的小米，如今開(kāi)始大踏步開(kāi)啟實(shí)體店戰(zhàn)略，截至2018年1月13日，小米之家全國(guó)范圍內(nèi)門(mén)店數(shù)突破300家。而作為曾經(jīng)線下電器巨頭的蘇寧，2017年前半年線上自營(yíng)收入占一半。
傳統(tǒng)零售中，電商與實(shí)體形成兩個(gè)封閉的陣營(yíng)，因此造成許多不便。例如，許多用戶會(huì)到服裝實(shí)體店里試穿合適后，再登陸電商平臺(tái)下單更便宜的同型號(hào)商品。而一些電商用戶也常常會(huì)出現(xiàn)因?yàn)橥獬?，?dǎo)致包裹無(wú)法及時(shí)查收退貨，轉(zhuǎn)而在實(shí)體店另行購(gòu)買(mǎi)。
這只是兩個(gè)淺顯的案例，從優(yōu)劣勢(shì)來(lái)看，電商優(yōu)勢(shì)是價(jià)格與服務(wù)，劣勢(shì)是品控與時(shí)效;實(shí)體優(yōu)劣勢(shì)正好相反。
阿里巴巴和騰訊的雄厚資本、線上流量?jī)?yōu)勢(shì)以及線下移動(dòng)支付優(yōu)勢(shì)，使它們成為新零售兩大玩家，那中小玩家有無(wú)機(jī)會(huì)?如果從做平臺(tái)的方向而言，將機(jī)會(huì)渺茫。但若站在零售角度，AT的布局反將助力中小玩家早日實(shí)現(xiàn)零售的融合。
阿里雖然自營(yíng)了盒馬生鮮和私有化銀泰，但目的是作為新零售的兩個(gè)重要嘗試，平臺(tái)化仍舊是阿里新零售的必然方向。而騰訊更多的是要把社交流量變現(xiàn)，因此一面對(duì)自建新零售模式京東輸出流量，一面也不忘力推小程序滿足中小實(shí)體商家的導(dǎo)流需求。在這個(gè)年末雙巨頭不玩紅包改撒幣，新零售加速時(shí)代已來(lái)臨。
