零售業(yè)的邏輯正在從場-貨-人向人-場-貨演變，制勝之道將從流量為王變?yōu)檎l能擁有更智能化的、更符合消費者需求的推薦算法，這其中，數(shù)據(jù)主權(quán)
零售業(yè)的邏輯正在從“場-貨-人”向“人-場-貨”演變，制勝之道將從流量為王變?yōu)檎l能擁有更智能化的、更符合消費者需求的推薦算法，這其中，數(shù)據(jù)主權(quán)至關(guān)重要。
中國電商市場的寡頭壟斷格局非常明顯。根據(jù)eMarketer的數(shù)據(jù)，2018年中國網(wǎng)購額突破了全社會消費品零售總額的20%。而在電商零售市場份額中，阿里巴巴(淘寶+天貓)占了58.2%，京東占16.3%，這兩家就占了超過四分之三的市場份額。第三名是拼多多，份額5.2%。往后是蘇寧、唯品會、國美電器，份額分別為1.9%、1.8%和0.7%。第七到第十名是亞馬遜中國(0.7%)、一號店(沃爾瑪中國0.7%)、當(dāng)當(dāng)(0.2%)、聚美優(yōu)品(0.1%)。前十名里七家純電商，三家傳統(tǒng)零售企業(yè)份額只有3.3%。
相比之下，美國電商市場情況大不一樣。2018年，亞馬遜獨占44.8%市場份額，第二名e-Bay份額6.8%，第十名是做家居的垂直電商Wayfair，份額1.1%，前十名里只有這三家是純電商。第四名是蘋果(沒錯，造iPhone的蘋果)，份額3.8%。其余六家都是傳統(tǒng)零售企業(yè)，沃爾瑪?shù)谌?，份額4%，第五到第十名是家得寶、百思買、梅西百貨、Qurate零售集團(tuán)、Costco。六家合計，份額10.5%。沃爾瑪上升勢頭強(qiáng)勁，eMarketer預(yù)測今年其份額將升到4.6%，2017年其只有3.3%。
并且，中國電商市場的寡頭壟斷格局至少在五年前就定型了，美國電商市場亞馬遜一股獨大的態(tài)勢直到2017年之后才日益明顯，美國零售業(yè)的實體企業(yè)最近兩三年才真正感受到競爭壓力，處境才開始惡化。
為何會有這種不同?
中國電商勢力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過美國，很大程度上是因為中國零售業(yè)的實體企業(yè)實力太弱，主動往線上走的意識也太弱。2013年麥肯錫有個調(diào)查，中國只有25%的中小企業(yè)主動利用互聯(lián)網(wǎng)面對顧客，美國的比例是85%。美國很多的街頭小店、小餐館都有自己的網(wǎng)站和線上線下打通的會員系統(tǒng)，中國很多中小企業(yè)甚至大企業(yè)都既不具備這種能力也沒有這種意識，普遍依賴互聯(lián)網(wǎng)公司建立線上能力。麥肯錫的調(diào)研顯示，中國90%的企業(yè)，線上能力依賴互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大平臺，美國的比例是24%。
實力天然有差距之外，監(jiān)管環(huán)境不同也有利于中國互聯(lián)網(wǎng)公司坐大。在美國，你很難想象一家公司能夠把零售、支付、金融、娛樂全部打通來自己做，法律不會允許這樣的壟斷巨頭出現(xiàn)。你也很難想象一位著名企業(yè)家公開講用戶不在意隱私，愿意用隱私換取生活便利，因為法律不會允許企業(yè)無所遁形地獲取用戶數(shù)據(jù)。面對售賣假貨、流量造假、評論造假時，美國的監(jiān)管也更嚴(yán)格，上述造假都可能被刑責(zé)論處，也均有法院判例。
亞馬遜近年來競爭優(yōu)勢顯著擴(kuò)大，主要因素不是渠道壟斷，而是相較傳統(tǒng)零售企業(yè)，它的技術(shù)優(yōu)勢日益凸顯。例如，在多年積累之后，相比沃爾瑪，亞馬遜掌握的數(shù)據(jù)量更大，算力和算法更強(qiáng)，它就能給供應(yīng)商提供更有針對性的意見，例如如何優(yōu)化產(chǎn)品目錄、精算庫存、實現(xiàn)預(yù)測式發(fā)貨，這樣它的供應(yīng)鏈效率就更高——沃爾瑪每發(fā)出50萬件商品，亞馬遜就可以發(fā)出1000萬件商品。
同樣基于數(shù)據(jù)、算力和算法，亞馬遜建立了一套實時動態(tài)優(yōu)化價格體系，它的后臺會計算你的消費意愿，并據(jù)此動態(tài)定價，從而獲取更高的毛利率。例如，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)你的手機(jī)電池電量很低時，就會把價格定高一些;當(dāng)它發(fā)現(xiàn)一件商品你沒加入過購物車，那就把價格定低一些。
這里面的關(guān)鍵詞是數(shù)據(jù)主權(quán)。美國企業(yè)這方面的意識比中國企業(yè)強(qiáng)得多，前者是實在打不過了才繳械投降(關(guān)店倒閉或被收購)，后者很多是從未有過抵抗意愿，直接就把自己的命運交給互聯(lián)網(wǎng)巨頭了。可能他們覺得反正線上的事情自己也做不好，不如就交給互聯(lián)網(wǎng)巨頭去做，被他們注資甚至收購也無妨，但這是非常不努力、非常沒有想清楚的表現(xiàn)。
因為對于零售企業(yè)，最重要的資產(chǎn)就是你的消費者，消費者去哪兒你就該去哪兒，線下往線上走不可避免，放棄線上就意味著你沒辦法服務(wù)你的消費者。在這個數(shù)據(jù)為王的時代，很難想象一個不掌握用戶數(shù)據(jù)的企業(yè)該如何立足市場。
現(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭號稱賦能實體企業(yè)，開放數(shù)據(jù)平臺，“你只需專心賣貨，剩下的交給我來做”。其實它開放給你的只是淺層數(shù)據(jù)，比如新客老客占比、下單地址、加了購物車的有多少、轉(zhuǎn)化率有多少等等。但它不會告訴你消費者的瀏覽記錄、在某個頁面上停留了多久，這些才是可以用來做供應(yīng)鏈優(yōu)化的最有價值的信息。
所以實體企業(yè)面臨著一個兩難，要么不畏艱難打造自己的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，要么被互聯(lián)網(wǎng)巨頭套牢得更深。過去它賣流量賣廣告給你，現(xiàn)在它賣數(shù)據(jù)給你，而這些數(shù)據(jù)就來自于你。
這是針對B端(零售企業(yè))而言，對于C端(消費者)，自己的數(shù)據(jù)掌握在誰手里是不是無所謂呢?是不是掌握在平臺巨頭手里，自己更方便實惠呢?這種觀點似是而非。當(dāng)你的隱私被巨頭悉數(shù)獲取之后，它就會無所不用其極地讓你生活在一個更加狹窄的世界里，你看到的商品是它想讓你看到的，你看到的價格是針對你一個人設(shè)計的。
就好像電影《楚門的世界》，楚門看似快樂地生活著，實際上他的世界里就他一個真人，其他所有人都是演員，他置身的是電視公司的真人秀，只有他一個人被蒙在鼓里。生活在這樣的世界里到底是好事還是壞事呢?
但是，在平臺巨頭已經(jīng)如此強(qiáng)大的今天，實體企業(yè)還能走出“楚門的世界”嗎?
我舉一個餐飲的例子，肯德基?？系禄谥袊?000多家店，加盟店的數(shù)目是個位數(shù)，基本上是全自營?，F(xiàn)在他們的移動點單系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)全部都是自主研發(fā)自主產(chǎn)權(quán)，把數(shù)據(jù)主權(quán)牢牢握在自己手里。做這件事用了很長的時間，但是厚積薄發(fā)，一旦完成，競爭力提高就會立竿見影。
美國也有一個很好的例子，百思買(BESTBUY)。百思買2012年、2013年非常慘，這兩年美國出現(xiàn)關(guān)店潮，百思買卻扭虧為盈逆勢上揚。過去五年，亞馬遜股價漲了486%，百思買股價漲了300%多，只是略遜一籌。怎么做到的?打通線上線下，利用渠道下沉優(yōu)勢，通過服務(wù)收入抹平與電商的成本差異，實現(xiàn)同樣的低價。它能做到這一點，得益于其強(qiáng)大的會員系統(tǒng)，也就是對用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)的掌控，它能夠從賣單品變成賣整體解決方案，比如智能家居服務(wù)，百思買團(tuán)隊到客戶家里提供定制化的家居設(shè)計。
零售業(yè)很可能正在迎來一個轉(zhuǎn)折點，會出現(xiàn)脫穎而出的新選手。零售業(yè)最早是貨-場-人，生產(chǎn)型企業(yè)主導(dǎo)，生產(chǎn)出產(chǎn)品，通過渠道賣到消費者手里;后來變成了場-貨-人，渠道為王，先是國美蘇寧這樣的線下大渠道、后是阿里京東這樣的線上大平臺享受高額溢價;現(xiàn)在正在開啟人-場-貨的階段，人為核心、消費者為核心，貨可以不通過場，而是通過社交平臺，粉絲推薦來找到人。這很大程度上顛覆了當(dāng)下平臺巨頭的人找貨邏輯。人靠搜索找貨，靠搜索就是流量為王，流量都掌握在大平臺手里，你找到的是競價排名后的貨。
拼多多可以被視為顛覆者。打開拼多多的頁面就會發(fā)現(xiàn)，搜索功能很不明顯，購物車也不好找，這是故意的。企鵝調(diào)研平臺的數(shù)據(jù)顯示，淘寶京東95%以上的人是通過搜索頁面找到商品，50%以上是通過收藏加購物車找到商品，而拼多多通過搜索進(jìn)去的只有一半左右，另一半是通過微信群里的推薦鏈接，和來自拼多多主頁的推薦去下單的。
它的邏輯不再是基于流量搜索的人找貨，而是基于算法推薦的貨找人。這有可能成為零售業(yè)的發(fā)展趨勢，它能讓消費者不必浪費心力在搜索上，還能消除不健康的商業(yè)模式，例如刷單。新邏輯之下，制勝關(guān)鍵是誰能擁有更智能化的、更符合消費者需求的推薦算法。
當(dāng)下電商巨頭的立身之本是平臺，做平臺勢必要做流量，要做搜索付費廣告，巨頭的大部分收入來自廣告，這意味著他們最在乎的是誰能給更多的廣告費，而不是了解顧客需求、設(shè)計生產(chǎn)更好的產(chǎn)品、對供應(yīng)鏈系統(tǒng)做優(yōu)化改造。這正是新一代電商和實體業(yè)的機(jī)會。當(dāng)實體企業(yè)慢慢掌握了數(shù)字化營銷、數(shù)字化運營的能力后，它們就可以接觸到終端消費者，可以做針對性的精細(xì)化運營，就會降低對大平臺的依賴。
如果我們對比一下2008年和2018年的全球前20大互聯(lián)網(wǎng)公司，兩個名單上都有的公司只有三分之一，2008年的前20大，有的今天已經(jīng)不復(fù)存在了，比如雅虎。2018年的前20大，很多當(dāng)年還沒成立，比如螞蟻金服、京東、小米、滴滴、美團(tuán)、頭條。所以，電商業(yè)的寡頭壟斷格局是否牢不可破?答案很可能是NO，哪怕在中國亦是如此。(作者：林宸)
關(guān)鍵詞： 零售業(yè) 邏輯 數(shù)據(jù)主權(quán)
